10 actions pour réduire le turnover du personnel soignant en 2026

En 2022, le taux de rotation du personnel atteignait environ 10,2 % dans la fonction publique hospitalière. En 2023, il atteignait 24,4 % dans les établissements et services médico-sociaux.

Ces données illustrent l’importance des enjeux de fidélisation dans les secteurs sanitaire et médico-social. Le turnover du personnel soignant peut en effet fragiliser la stabilité des équipes, la qualité des transmissions et la continuité des prises en charge.

Dans cet article, nous explorons les causes de ce turnover et vous proposons des solutions concrètes pour améliorer les conditions de travail des soignants. Découvrez comment fidéliser vos équipes et renforcer la qualité des soins dans votre établissement.

Turnover : de quoi parle-t-on exactement ?

Le turnover, ou taux de rotation du personnel, mesure les mouvements d’entrée et de sortie au sein d’une organisation sur une période donnée.

Il ne doit pas être confondu avec :

• l’absentéisme, qui mesure les absences,
• la vacance de poste, qui mesure les postes non pourvus,
• les départs volontaires,
• les mobilités internes,
• les changements de métier ou d’établissement.

Pour assurer un suivi de votre taux de turnover interne, vous pouvez par exemple rapporter le nombre de départs à l’effectif moyen sur la même période. Par exemple, un établissement qui compte 8 départs sur l'année pour un effectif moyen de 100 professionnels obtient un taux de turnover de 8 % (8 / 100 x 100).

Quelles sont les causes les plus fréquentes d’un taux de turnover élevé ?

Les causes du turnover sont multiples :

• Une charge de travail difficile à soutenir : lorsque les absences se répètent, les équipes présentes absorbent une charge supplémentaire. Les heures supplémentaires, les changements de planning et les retours sur repos peuvent alors s’accumuler. Cette situation fragilise l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Elle peut aussi donner le sentiment de ne jamais pouvoir exercer son métier dans de bonnes conditions.
• Des plannings trop instables : un planning modifié au dernier moment complique l’organisation personnelle. Il peut également nourrir un sentiment d’injustice lorsque les mêmes personnes sont souvent sollicitées.
• Une intégration bâclée : une nouvelle recrue qui arrive directement dans un service en tension peut être placée en autonomie avant d’avoir eu le temps de comprendre les pratiques, protocoles et habitudes de l’équipe. Or, les premiers jours sont importants pour prendre ses marques et une arrivée mal préparée peut rapidement pousser un professionnel vers la sortie.
• Un encadrement pas assez disponible : les professionnels ont besoin de savoir à qui s’adresser, de pouvoir exprimer une difficulté et d’obtenir une réponse. Lorsque l’encadrement est peu présent, les irritants peuvent rester sans solution jusqu’à devenir un motif de départ.
• Un manque de reconnaissance ou de perspectives : les salaires dans le secteur médical, notamment dans les EHPAD, sont souvent jugés trop bas par rapport à la charge de travail et aux responsabilités. En parallèle, le travail des soignants est souvent sous-évalué, notamment les métiers d’aides-soignants. Ajoutez à cela un manque de perspectives de carrières et la motivation des professionnels s’effrite.

Ces facteurs combinés créent un environnement propice au turnover, mettant en péril la stabilité des équipes soignantes.

10 actions pour réduire le turnover des personnels soignants

1. Analysez les motifs de départ

Avant de chercher des solutions, commencez par identifier les situations qui alimentent réellement votre turnover. Analysez les départs selon :

• le métier,
• le service,
• l'ancienneté,
• le type de contrat,
• les horaires,
• le motif de départ,
• le responsable ou le site concerné,
• le moment du parcours où le départ intervient.

Un départ après dix ans de présence ne répond pas aux mêmes causes qu'un départ après trois semaines.

Vous pouvez également organiser des entretiens de départ et interroger les professionnels qui restent. Ces échanges permettent souvent d'identifier des difficultés qui ne remontent pas dans les indicateurs classiques.

2. Préparez les cinq premiers jours

Les premiers jours d’un collaborateur doivent être consacrés à l'accueil, à la compréhension du poste et à la prise de repères. Avant l'arrivée, vérifiez que la nouvelle recrue dispose

• des informations pratiques,
• de ses accès,
• de son matériel,
• de son planning,
• du nom de la personne référente,
• des éléments nécessaires à sa prise de poste.

Pendant les premiers services, évitez de placer immédiatement la personne en autonomie si elle ne dispose pas encore des repères nécessaires. Vous donnez ainsi à votre nouvelle recrue de bonnes conditions pour commencer, comprendre son environnement et trouver sa place dans l'équipe.

3. Mettez en place un binôme ou un parrainage de proximité

Un professionnel nouvellement arrivé ne devrait pas avoir à trouver seul ses repères. Désignez une personne ressource capable de répondre aux questions du quotidien, de faciliter les transmissions et de présenter les habitudes du service.

Ce binôme peut être particulièrement utile :

• lors d'une première prise de poste,
• après une reconversion,
• lors d'un changement de service,
• pour les professionnels qui interviennent ponctuellement,
• dans les équipes où les pratiques sont nombreuses ou spécifiques.

Le rôle du référent doit être clairement défini. Il ne s'agit pas de lui transférer toute la responsabilité de l'intégration, mais de créer un point d'appui facilement identifiable.

4. Adaptez l'intégration aux équipes de nuit

Les professionnels de nuit peuvent être moins visibles pour l'encadrement et moins intégrés aux temps collectifs. Une intégration adaptée doit prévoir :

• une présentation claire du fonctionnement de nuit,
• une transmission organisée avec les équipes de jour,
• un interlocuteur disponible en cas de difficulté,
• un accompagnement lors des premiers services,
• des temps d'échange avec l'encadrement,
• une prise en compte des contraintes de sommeil, de transport et de rythme de vie.

La présence managériale ne doit pas s'arrêter à la fin de la journée. Les équipes de nuit doivent pouvoir être écoutées, accompagnées et associées aux décisions qui concernent leur travail.

5. Restez à l'écoute des réalités du terrain

Un entretien annuel ne suffit pas à repérer les difficultés d’une nouvelle recrue. Prévoyez des points courts et réguliers, avec un rôle clairement défini pour chaque interlocuteur.

Le cadre de santé ou le responsable de proximité mène les premiers échanges, car il suit directement le quotidien de la personne et son intégration dans l’équipe. Les ressources humaines fournissent le cadre de ces entretiens, accompagnent les situations sensibles et suivent les difficultés récurrentes à l’échelle de l’établissement.

• À J+15, le cadre de santé ou le responsable de proximité recueille les premières impressions et les difficultés concrètes.
• À J+30, il vérifie la compréhension du poste, l’intégration dans l’équipe et la charge ressentie. Les ressources humaines peuvent être associées si une difficulté est identifiée.
• À J+90, le responsable de proximité et les ressources humaines peuvent faire le point sur les besoins de formation, les souhaits d’évolution et les éventuels risques de départ.

Lors de ces points, vous pouvez vous appuyer sur un rapport d'étonnement et poser les questions suivantes :

• Qu'est-ce qui vous a surpris depuis votre arrivée ?
• Qu'est-ce qui vous aide à bien travailler ?
• Qu'est-ce qui vous met en difficulté ?
• Quelle amélioration vous semblerait prioritaire ?

Un retour recueilli tôt peut permettre de résoudre un problème avant qu'il ne devienne une décision de départ.

Au-delà des entretiens individuels, un management à l'écoute des réalités du terrain repose sur plusieurs leviers complémentaires :

• Gestion des conflits : mettre en place des médiations pour résoudre les tensions internes et maintenir un climat de travail serein.
• Formation des managers : sensibiliser les cadres aux enjeux du turnover et aux techniques de management bienveillant.
• Dialogue social : encourager les échanges entre la direction et les équipes pour co-construire des solutions adaptées.

6. Rendez les plannings plus prévisibles

Un planning lisible permet aux professionnels d'organiser leur vie personnelle et de mieux se projeter. Or, les plannings décalés et les horaires irréguliers restent une source fréquente de fatigue et de déséquilibre pour les professionnels.

Pour améliorer la stabilité des plannings :

• communiquez les horaires suffisamment tôt,
• limitez les changements de dernière minute,
• respectez autant que possible les contraintes connues,
• suivez les modifications imposées,
• distinguez les échanges choisis des changements subis,
• évitez de solliciter toujours les mêmes professionnels,
• explorez des formats plus flexibles quand c'est possible, comme le temps partiel choisi ou les semaines compressées.

Pour des plannings stables et une bonne gestion des absences (prévues ou inopinées), tous les établissements ne font pas forcément appel à des vacataires extérieurs. Certains s’appuient d’abord sur un vivier interne de professionnels volontaires, les échanges entre services ou la mobilité temporaire de personnes déjà formées à leur environnement de travail.

Toutefois, une organisation appuyée par des outils comme Hublo Planning et Hublo Remplacements, permet de visualiser clairement les besoins, de mobiliser efficacement les ressources disponibles et de mieux répartir les sollicitations.

En donnant aux professionnels davantage de choix sur leurs horaires, leurs services ou leurs missions, vous pouvez également soutenir la mobilité interne et préserver les équipes permanentes.

7. Préservez les équipes de la charge portée par les absences

Lorsque chaque absence est compensée dans l'urgence, les professionnels présents peuvent finir par porter une charge qui ne leur appartient pas.

Pour agir, vous pouvez :

• suivre les heures supplémentaires,
• repérer les retours fréquents sur repos,
• analyser les services les plus exposés,
• identifier les métiers les plus difficiles à remplacer,
• structurer un vivier de professionnels déjà connus,
• mieux répartir les sollicitations,
• suivre la durée des périodes de sous-effectif.

Une gestion numérique des remplacements, comme proposée par Hublo, vous aide à constituer et à animer un réseau de vacataires déjà connus de votre établissement. Lorsqu’un besoin se présente, vous pouvez prévenir les professionnels concernés en quelques minutes, selon leur métier, leurs disponibilités et les règles de votre établissement. Vous limitez ainsi les sollicitations dans l’urgence, répartissez mieux les remplacements et préservez les équipes permanentes.

8. Ciblez la rémunération et les avantages

La rémunération et les avantages restent un levier déterminant pour fidéliser les soignants. Voici quelques pistes pour compléter le salaire de vos professionnels :

• La prime d’assiduité, lorsqu’elle est prévue par l’établissement ou la convention applicable.
• La prime de service, dans la fonction publique hospitalière. Elle peut valoriser la valeur professionnelle et l’activité des agents selon des règles précises.
• La prime spécifique dite « prime Veil », attribuée à certains agents éligibles de la fonction publique hospitalière.
• La prime de tutorat, pour les professionnels qui accompagnent des stagiaires, des apprentis ou de nouvelles recrues.
• Les indemnités liées au travail de nuit, aux dimanches et aux jours fériés.
• La prime d’ancienneté, pour reconnaître la durée de présence dans l’établissement.
• La prime de cooptation, pour encourager les professionnels à recommander une personne de leur réseau.
• Les avantages sociaux, comme une mutuelle renforcée, des tickets restaurant, une aide au transport, une participation aux frais de garde ou une aide au logement.

Ces avantages doivent être présentés clairement dès le recrutement. Ils peuvent renforcer l’attractivité de l’établissement et reconnaître l’engagement des équipes, à condition que les règles d’attribution soient transparentes et équitables.

9. Faites du bien-être un levier de fidélisation

Pour réduire le turnover, développer des initiatives au service de la qualité de vie au travail (QVT) porte ses fruits. Voici quelques mesures concrètes à mettre en place :

• Espaces de détente : créer des zones dédiées au repos, équipées de fauteuils confortables, de plantes et de lumière naturelle, pour permettre aux soignants de se ressourcer.
• Cellules d'écoute : mettre en place des services de soutien psychologique pour aider les soignants à gérer leur stress et leur charge émotionnelle.
• Formations anti-burn-out : proposer des ateliers sur la gestion du stress et la résilience, pour outiller les équipes face aux défis quotidiens.
• Activités de bien-être : organiser des séances de yoga, de méditation ou de massages pour favoriser la détente et la cohésion d'équipe. Sondez directement vos équipes pour identifier les activités qui les intéresseraient.

10. Rendez les parcours professionnels plus visibles

Un professionnel qui ne voit aucune possibilité d'évolution peut finir par chercher ailleurs. Ainsi, présentez clairement :

• les formations accessibles,
• les passerelles entre services,
• les possibilités de mobilité interne,
• les compétences à développer,
• les fonctions accessibles à moyen terme,
• les dispositifs de reconnaissance de l'expérience.

Dans les groupes hospitaliers par exemple, les soignants peuvent accéder à des postes variés, de l'infirmier coordinateur au cadre de santé. Des certifications reconnues ou des spécialisations leur permettent également de développer leurs compétences et de se projeter dans un avenir professionnel.

La mobilité interne ne doit pas être réservée aux situations de crise. Elle peut devenir un véritable outil de fidélisation lorsqu'elle permet de changer de rythme, de service ou de responsabilités sans quitter l'établissement.