Mobilité interne dans les groupes de santé : comment fidéliser vos salariés et réduire les coûts ?

En 2024, l’IGAS relevait des difficultés de recrutement pour 72,6 % des postes d’infirmières et 69,4 % des postes d’aides-soignantes. France Travail recensait de son côté 322 000 projets de recrutement dans la filière santé, social et services à la personne pour 2026.

Dans ce contexte, la mobilité interne offre une réponse complémentaire au recrutement externe. Elle permet de mieux faire connaître les opportunités existantes, de préserver les compétences déjà présentes et de proposer des perspectives aux professionnels qui souhaitent changer de service, de métier ou d’établissement.

Dans cet article, découvrez comment faire de la mobilité interne un levier de fidélisation de vos équipes et mieux répondre aux besoins de chaque établissement.

Mobilité interne : de quoi s’agit-il ?

Une définition adaptée aux groupes de santé

La mobilité interne correspond à un changement professionnel au sein de la même organisation ou du même groupe. Elle peut concerner le poste, le métier, le service, l’établissement ou le niveau de responsabilité.

Dans un groupe de santé, elle peut par exemple prendre les formes suivantes :

• une aide-soignante qui rejoint un autre EHPAD du groupe,
• une infirmière diplômée d’État, ou IDE, qui change de service ou de spécialité,
• un cadre de santé qui évolue vers une fonction de direction,
• un professionnel qui intervient temporairement dans un établissement voisin,
• un directeur adjoint qui prend la direction d’un site plus important.

La mobilité peut être demandée par le professionnel, proposée par l’employeur ou construite conjointement. Dans tous les cas, elle doit répondre à un besoin clairement identifié et respecter le cadre applicable au contrat de travail.

Les différents types de mobilité interne

Cette distinction dans le type de mobilité doit être clarifiée dès le début de la démarche. En effet, les règles applicables, les objectifs et les modalités d’accompagnement ne sont pas les mêmes pour une mobilité temporaire d’une semaine et pour une évolution durable vers un autre métier.

Pourquoi encourager la mobilité interne dans les groupes multisites ?

Faire face à des tensions de recrutement durables

Les établissements sanitaires et médico-sociaux évoluent dans un contexte de recrutement tendu couplé à un taux de rotation du personnel important. Les difficultés concernent les métiers soignants, mais aussi l’encadrement, les fonctions support et certains métiers spécialisés.

Or, le groupe dispose parfois déjà de compétences recherchées, mais celles-ci restent peu visibles. Elles sont réparties entre plusieurs établissements, gérées localement et rarement recensées dans une vision commune.

La mobilité interne invite donc les directions à mieux connaître les compétences disponibles, les besoins de chaque établissement et les aspirations des professionnels afin de créer des passerelles adaptées entre les métiers et les sites.

Préserver les vocations en ouvrant des perspectives

Une étude de la DREES consacrée aux trajectoires des infirmières montre qu’une partie des professionnelles qui quittent l’hôpital reste dans le métier, mais change d’employeur ou de mode d’exercice. Après dix ans, 79 % occupent encore un emploi salarié, mais seulement 54 % exercent toujours comme infirmières à l’hôpital.

Pour un groupe privé, cette donnée rappelle l’importance de proposer plusieurs environnements de travail. Un professionnel qui ne trouve aucune perspective dans son établissement peut en trouver une dans un autre site du groupe.

Une politique de mobilité interne peut ainsi accompagner :

• un changement de spécialité,
• une évolution vers l’encadrement,
• un projet de formation,
• un besoin de rapprochement géographique,
• une recherche de nouveaux horaires,
• une envie de découvrir un autre public,
• une transition vers une fonction support.

Fidéliser ne consiste pas à retenir à tout prix, il s’agit de permettre aux professionnels de continuer à avancer sans devoir quitter le groupe.

Soutenir la continuité des soins

Une mobilité interne bien préparée peut favoriser la continuité des soins, car le professionnel connaît déjà une partie de l’organisation et de la culture du groupe. Elle ne dispense toutefois pas d’une bonne intégration dans le nouveau service ou le nouvel établissement.

Le professionnel doit pouvoir comprendre :

• les protocoles locaux,
• les outils utilisés,
• l’organisation des équipes,
• les spécificités du public accueilli,
• les responsabilités attendues,
• les règles de transmission,
• les interlocuteurs à solliciter.

Réduire certains coûts évitables

La mobilité interne peut agir sur plusieurs coûts liés au cloisonnement entre établissements :

• le recours à l’intérim en urgence,
• le temps consacré par les cadres à rechercher des renforts,
• les coûts de recrutement externe,
• la durée d’adaptation à un nouvel environnement,
• la perte de compétences lors d’un départ,
• la prolongation d’un poste vacant,
• la désorganisation liée aux recrutements répétés.

Au sein de l’Association Accueil Enfance et Jeunesse (AEJ), par exemple, les salariés peuvent effectuer des remplacements sur les deux sites de la structure. Cette mobilité interne renforce les liens entre les équipes, permet de découvrir d’autres environnements de travail et contribue à limiter le recours à l’externe : le budget mensuel des remplacements est ainsi passé de 55 000 € à 4 500 €.

Quelles conditions réunir avant de lancer une politique de mobilité interne ?

Avant de lancer une politique de mobilité interne, un groupe doit s’assurer que les besoins des établissements, les compétences disponibles et les règles applicables sont connus de tous :

• Avoir une vision claire des besoins et des compétences : en identifiant les métiers en tension, les postes vacants, les compétences disponibles et les souhaits d’évolution des professionnels. Cette vision doit être construite à l’échelle du groupe, en tenant compte des spécificités de chaque structure.
• Définir des règles communes : en précisant les établissements et les métiers concernés, les conditions de candidature, les critères de sélection, les rôles des managers et les délais à respecter. Les règles doivent être transparentes et équitables entre les différents sites.
• Associer les directions et les managers : la DRH de groupe peut définir le cadre, mais les directions d’établissement et les cadres de santé doivent pouvoir exprimer leurs contraintes. Leur implication facilite les départs, l’organisation des remplacements et l’accueil des professionnels.
• Prévoir un accompagnement dans la durée : une mobilité réussie suppose de préparer l’arrivée dans le nouvel établissement, de prévoir les formations nécessaires et d’organiser un suivi après la prise de poste.

Comment mettre en place une politique de mobilité interne en 6 étapes ?

Dans un groupe multisite, la mobilité interne doit permettre aux professionnels de faire évoluer leur parcours tout en donnant aux établissements le temps de préserver leur organisation.

Étape 1 : formaliser une charte de mobilité interne

La charte explique les objectifs de la démarche, les types de mobilité proposés et les professionnels concernés. Elle précise également les rôles de la DRH, des directions d’établissement et des cadres de santé.

Elle doit notamment définir :

• les conditions de candidature,
• les critères de sélection,
• les délais de réponse,
• les modalités d’information du responsable,
• les conditions de départ et d’arrivée,
• les règles d’accompagnement.

Cette charte doit protéger le projet du professionnel sans fragiliser l’établissement d’origine. Un directeur ne doit pas pouvoir bloquer systématiquement une mobilité, mais l’établissement doit disposer d’un délai suffisant pour anticiper le départ et organiser la continuité des soins.

Étape 2 : rendre les opportunités visibles

Pour que la mobilité interne fonctionne, elle doit être visible ! Les postes ouverts doivent être communiqués au-delà de l’établissement d’origine, avec un niveau d’information suffisant sur les missions, les compétences attendues, le lieu de travail et les conditions proposées.

Les opportunités peuvent être communiquées par une bourse interne des emplois, l’intranet, les entretiens professionnels, les réunions d’équipe ou les communications de la DRH. La diffusion doit atteindre toutes les équipes, y compris les professionnels qui travaillent de nuit, à temps partiel ou dans les établissements les plus éloignés.

Étape 3 : organiser un processus de candidature simple et équitable

Votre politique de mobilité interne doit être suffisamment claire pour qu’un professionnel sache :

• comment candidater,
• qui examinera sa demande,
• dans quel délai il recevra une réponse.

L’évaluation peut prendre en compte les compétences, l’expérience, les qualifications, les habilitations et le projet professionnel. Les critères doivent être directement liés au poste et appliqués de manière cohérente dans tous les établissements du groupe.

Il est aussi utile de distinguer les compétences indispensables dès la prise de poste de celles qui peuvent être développées grâce à une formation ou à un accompagnement. Cette distinction permet d’ouvrir davantage de possibilités sans négliger les exigences liées à la qualité et à la sécurité des soins.

Étape 4 : préparer la transition et la prise de poste

Une mobilité interne ne s’arrête pas à la prise de poste. Le professionnel doit pouvoir découvrir son nouvel environnement, son équipe, ses outils et ses protocoles. En effet, même lorsqu’il connaît déjà le groupe, les pratiques peuvent varier d’un établissement à l’autre.

Selon la situation, prévoyez :

• un temps de découverte ou d’observation,
• une présentation de l’équipe et des interlocuteurs,
• une formation aux pratiques et aux outils locaux,
• l’accompagnement par un professionnel référent.

La HAS souligne l’importance de la transmission, de la supervision et de la vérification des compétences lorsqu’un professionnel intervient dans un nouvel environnement. Ces précautions valent aussi pour les mobilités internes.

Étape 5 : accompagner les mobilités géographiques et les évolutions de métier

Certaines mobilités nécessitent un accompagnement, notamment lorsqu’elles impliquent un changement de territoire, de spécialité ou de niveau de responsabilité.

La DRH peut étudier avec le professionnel les conséquences du projet sur les transports, le logement, les horaires, la formation et l’organisation personnelle. Une aide au logement, une prise en charge de certains frais, un aménagement temporaire des horaires ou une période de découverte peuvent faciliter la transition.

L’objectif est double :

• permettre au professionnel de se projeter dans son nouveau poste,
• donner à l’établissement les meilleures conditions pour réussir son accueil.

Étape 6 : suivre la mobilité dans le temps

Une mobilité doit être évaluée plusieurs semaines et plusieurs mois après la prise de poste afin de vérifier l’intégration du professionnel, son adaptation au poste, ses besoins de formation et l’impact de son départ sur l’établissement d’origine.

Vous pouvez organiser des points de suivi :

• après 1 mois,
• après 3 mois,
• après 6 mois,
• après 12 mois.

Les retours recueillis auprès du professionnel, de l’établissement d’accueil et de l’établissement d’origine permettent aussi d’améliorer progressivement la charte, les délais et les pratiques.

Mobilité interne et droit du travail : quels points sécuriser ?

Avant de déployer une politique à l’échelle du groupe, plusieurs éléments doivent être vérifiés :

• Le changement de lieu de travail : vérifiez si le nouvel établissement se situe dans le même secteur géographique et si le changement modifie les conditions de travail du professionnel. Selon la situation, son accord peut être nécessaire.
• La clause de mobilité : lorsqu’elle existe, assurez-vous qu’elle figure bien au contrat ou dans la convention collective et que la zone géographique est définie de manière suffisamment précise. Elle ne permet pas automatiquement une affectation dans une autre société du groupe.
• La modification du contrat de travail : une évolution de fonction, de rémunération, de durée du travail ou de lieu peut nécessiter un accord formalisé avec le professionnel.
• La mobilité entre sociétés du groupe : une mise à disposition temporaire peut nécessiter l’accord du salarié, une convention entre les entreprises et un avenant précisant notamment la mission, les horaires et le lieu de travail.
• Les frais et le temps de déplacement : précisez les règles applicables aux transports, aux frais professionnels et aux déplacements dépassant le trajet habituel entre le domicile et le lieu de travail.
• L’égalité de traitement et la non-discrimination : les critères de sélection, de rémunération et d’affectation doivent être objectifs, liés au poste et appliqués de manière cohérente entre les établissements.
• Les accords collectifs et le dialogue social : vérifiez les dispositions de la convention collective, des accords d’entreprise ou de groupe, ainsi que les modalités d’information ou de consultation des représentants du personnel.

Comment les outils de remplacement peuvent-ils favoriser la mobilité interne ?

En centralisant les missions et en les rendant visibles à un vivier élargi, les outils de remplacement permettent aux professionnels de découvrir d’autres services, établissements, équipes ou publics accompagnés. Ils créent ainsi des passerelles entre les établissements, en complément de l’accompagnement proposé par les équipes.

Avec Hublo Remplacement, par exemple, chaque établissement constitue son propre vivier. Selon les règles qu’il définit, celui-ci peut être ouvert en plus des vacataires extérieurs, à ses salariés qui souhaitent réaliser des heures supplémentaires. Les professionnels peuvent alors se positionner sur des missions dans d’autres services ou établissements du groupe, découvrir un nouvel environnement et envisager ensuite une mobilité plus durable.

C’est exactement ce qu’il s’est passé au sein de l’Institution Les Tournesols. Cette structure médico-sociale de 18 établissements et environ 450 collaborateurs a choisi d’ouvrir Hublo exclusivement à ses salariés.

En rendant les missions visibles dans les différents établissements, la structure a permis à certains collaborateurs de découvrir des équipes et des lieux de travail qu’ils ne connaissaient pas. Cette organisation a renforcé les liens entre les établissements et créé de nouvelles possibilités de mobilité interne.

Comment calculer votre taux de mobilité interne ?

Le taux de mobilité interne peut être calculé de la manière suivante :

Taux mobilité interne = (Nombre mobilités internes ÷ effectif moyen) x 100

Par exemple, si un groupe compte 500 professionnels et que 35 d’entre eux ont bénéficié d’une mobilité interne, alors le taux de mobilité interne s’élève à 7 % (35 ÷ 500 × 100 = 7 %).

Point de vigilance, le groupe doit définir ce qu’il compte comme une mobilité :

• changement de poste,
• changement d’établissement,
• promotion,
• mobilité fonctionnelle,
• mission temporaire,
• mobilité entre sociétés juridiquement distinctes.

Sans définition commune, les comparaisons entre établissements peuvent être trompeuses. De la même façon, le nombre de mobilités internes et les effectif moyens doivent être relevés sur une même période.

Mobilité interne : quels sont les écueils à éviter ?

Sans règles communes ni accompagnement, votre politique de mobilité interne peut créer des tensions au sein du groupe. Voici plusieurs écueils à éviter :